建立健全科学有效的激励机制，是确保国企改革沿着市场化方向取得突破的关键环节，也是中化推进改革转型、创新发展的迫切需要。

       为探索建立中化集团的多元化激励机制，集团人力资源部开展了激励机制专题研究，并于6月19-21日组织专题研究班，采用团队学习方式集思广益，来自各事业部的经营、人力资源代表参加会议，会上宁董事长作发言讲话，今天，我们摘录了宁总讲话内容供大家学习——

      坚持国有企业原则

      建立多元化激励机制
    “激励机制”在国企里似乎是一个不好解决、总是有抱怨的核心问题，也是国企竞争力不够、企业管理有问题、人才不够、创新不够等所有问题的一个焦点。反过来讲，在外企里、民企里有没有这个问题呢？也有，但是不太说，因为有市场，也有标准。我们这个专题研究班能不能在思维上有所突破，使我们在目前的环境下，能有最起码的、阶段性的解决这个问题的思路, 这是这个会最重要的意义。

       在同样的环境下可以有不同的做法。把国企列出来看看，盈利好的盈利差的，回报率低的回报率高的，发展快的发展慢的，一定有内在的管理逻辑的不同，其中的核心当然也包括激励机制的不同。激励机制也可以有很大的创造性的空间，这个空间对今天的中化来说是非常有必要的，能让我们在大环境所允许的情况之下，把中化激励机制的改革和科学性建设再提高到一个新的水平上。
      今天我想讲的是人力资源制度的改革对我们公司薪酬福利、人力资源管理基本制度的改革和提升，在这个方面中化能不能有所进步，我讲六条意见： 

       第一是改革的背景。今天国有体制改革到了比较关键的时刻，大的社会环境发展到了推动我们改革，呼唤和要求国企改革的背景之下。国企改革在去年开始就发了“1+N”文件，有了各种各样的改革，包括国有企业管理体制改革、国有企业内部管理方式的改革，包括加强党的管理，加强企业的遵纪守法的管理，加强企业的行业管理等等，国企改革进入了一个更具系统性的深水区阶段。虽然改革本身给的空间是很大的，但是创造性靠自己，没有很具体的或者是很详细的、可执行的政策给出来，基本是看我们怎么来做。

      去年习近平总书记在国企党建工作会上强调，提出在党的领导下国企改革深入进行的要求，同时，国企要达到服务于国家战略作为全国人民的共同财富，也是党的执政的基本经济基础。目前对国企改革，从理论上，从政策上，从不同的国企兄弟公司的实践上，都发生了新的变化。虽然中化固有基础是不错的，中化过去的评价、考核、薪酬福利机制都是很好的，但是现在慢慢落后一点。

      今天中化想变成什么样的公司？如果中化要变成一个受人尊敬的公司，一个伟大的公司，一个更有竞争力的公司，一个能够达到战略目标和战略布局的公司，那么，中化自身管理里的重要的一步，就是对员工的评价、考核、薪酬、福利。员工真正对公司的参与，以及员工在公司中所得到物质的、精神的，专业的、名誉的回报，能不能使员工真正被激励起来、被调动起来、全身心的投入；能不能把不适合的人淘汰掉，把好的人吸引进来，把公司变成一个能动性的、自我发展、自我动力很强的公司。在这方面的实践我们做得不够，这是大的改革背景。

      第二是市场要求。国有企业内部的管理体制、薪酬福利体制、激励体制和市场差多少，市场是什么要求？我们必须把市场情况搞清楚，把行业搞清楚。当然，我们中化是国有企业，我们必须要清晰告诉我们的员工我们公司的定位，你要清楚我们是在什么定位上来做这个改革，这是我们的第一个原则。
      再一个原则，我们必须无限的最大程度的向市场靠近，因为我们是国企，不可能做到百分之百市场化，但是从我们自己内心的动力来讲，可以无限地向市场靠近、去努力。激励机制是一个复合型系统。我们要满足市场的要求，如果人不能符合市场，企业就不符合市场，同时市场要求也是不断提升的，这就要求我们整个系统的机制必须向市场去靠拢，市场是唯一的标准，市场本身也是不需要去辩论的。市场化的系统和我们公司的管理文化是要联系在一起的，在这方面，我们对真正市场化的薪酬福利机制的建设还是不够的。

       所以，不管是我们公司市场化的业务也好，还是市场化的改革也好，我们都应该真正地向市场化水平去迈进。我们真的需要数据，我们真的需要市场化的标准。人力资源部门要清楚的知道市场化到底是什么。我觉得我们企业应该比一般的市场化程度要高一点，这是我一直以来的想法，当然这是指整体市场化的水平，而不是市场化的个案。

      第三是行业特点。作为多元化企业，每个行业都有每个行业的重要性和发展的要求。即使在一个公司里，即使在能源事业部内部来讲，做炼厂和做贸易的也不一样，交易原则也不一样。行业不一样就要有不一样的市场化要求，老想弄到一块，这不是市场的特点，这也不是专业化特点，更不是人力资源差别化管理的基本要求。我们要真正做到符合行业特点的市场化水平，比较个性化、更加细致化，人力资源工作也要更加深入，从高层团队深入到每个个人，深入到不同层级，不同行业，而不是笼统的几个数。

      第四是创新的思维。我们把创新作为中化集团一种思维方式，工作方法。人力资源工作，所谓的激励报酬更是这样，人事工作很重要，牵扯面也比较多，这就是我们下一步在追求技术、产品、商业模式创新以外的体制机制创新基础。没有体制机制创新，就无法做到真正的产品、技术和商业模式创新。

      财富是分配出来的，分配合理了，财富就出来了，分配不合理就出不来。这里一定要把握好一个原则：第一是必须是增量，第二是国家企业要拿大头，个人拿小头，创造价值出来了，国家和公司是最大的受益者，当然团队本身也得益了。特别是创造性和创业性的团队，我们要从体制上进行改进，从创业的种子期就开始扶持和帮助，人力资源要主动做这个事。人就是激励出来的，不是减出来的，不是管出来的，越打越没劲，好孩子都是表扬出来的。我们必须把他放在正能量的环境下，大家有光明、有目标、有成就、有团队、有激情，而不是直说你这个不行那个不行。 

       第五是人力资源部的定位。第一是公正且具有公信，第二必须是服务型的，第三是市场化的，人力资源部门是服务整个公司大目标的，你们必须懂市场，懂服务，懂人，才能服务好这个大的环境系统。

      人力资源部自身从选人、用人、评价人、从评价考核激励培训的整个系统来说，我们要真正的去支持、维护、服务第一线的经营同事，让他们能够全身心的，在很正向的环境下去工作。看待经营人员的角度要转过来，他们不是我们监管对象，他们是我们服务的对象，集团所有的资源从党组开始就完全是为了市场，为了市场的竞争，为了企业的发展。

       奥美广告公司老板写了一本书，封面有一句话“没有销售我们什么都不是”。作为企业来讲，我们在市场上没有销售，就是没有把市场做好，没有服务好客户，市场没有地位。你管理得再好，就是卖不出去东西也不行；你卖得出去东西所有事情都好商量，所以我们所做的所有事情都要服务于市场，这是我们企业发展的根本。我们最终的检验是市场，中化集团在社会上为什么存在，因为我们服务于社会的某些群体，社会上的这些群体构成了市场，我们服务的这个群体越大、越多，中化就越强大。

      最后是科学体系。今天我们要达到一个什么样的目标？我们应该形成一个有大的系统，有中观系统，再到不同行业、不同层级，符合不同时期、不同性质公司特点的、一个创新性的薪酬福利体系，并形成一个有不同发展阶段的激励模型，这可以解决一大部分问题。最终我们中化形成的这个系统是科学的、完整的、可以循环的。

      我们要把现在的体系反思后重新优化，并建立新的体系，这里包括了工资和奖励，包括了长线和短线，包括了不同层级、不同发展阶段的，形成一个中化集团的激励发展的模式，引导大家往战略、往企业发展、往上市去想。评价系统推崇什么，大家就往那里走，我们再用奖励去强化。

      通过这次研讨，我希望让中化集团的薪酬福利激励体系有一个提升，也由此引领推动中化集团整个公司的市场化水平，推动中化集团团队建设、企业文化建设、发展创新，所以这个专题研讨班很重要，祝愿大家把这个班办好，取得预期的成果。